Le Leadership Éclairé est un leadership équilibré et authentique qui s’appuie sur le modèle de Leader en 3D conçu et développé par Denis Cocquet. Il repose sur trois dimensions : Le Leadership de Présence, le Leadership de Sens et le Leadership de Puissance. Trois dimensions qui réclament de s’articuler, se nourrir, se pondérer, et se potentialiser. Le Leader Éclairé est ainsi aligné entre ce qu’il vit, qui il est et ce qu’il fait.
Le paradigme actuel dans l’entreprise tend à faire exécuter plutôt qu’à orienter. Pour Denis Cocquet, conseil de dirigeants et auteur partenaire de la Fabrique des Leaders Eclairés, tandis que faire exécuter vise à fixer un plan avec une feuille de route, orienter signifie indiquer la direction à prendre, guider dans une certaine voie, aiguiller. Définir le sens en amont de l’exécution est indispensable pour ne pas instrumentaliser ses équipes. Orienter, c’est “aller de l’étoile extérieure à la boussole intérieure”. Sur un bateau, le capitaine qui oriente pointe du doigt cette étoile, mais il invite ses matelots à s’appuyer sur leur propre boussole intérieure pour arriver à destination. Orienter implique ainsi une co-création entre le leader et son équipe à la fois dans la définition de la mission de l’entreprise et dans la manière d’atteindre la destination désirée.
Le leader comme créateur de sens, ou la nécessité de communiquer la vision et la mission de l’entreprise à ses équipes
Pour Simon Sinek, auteur du best-seller anglo-saxon Commencer par pourquoi (Start with Why) (1), la plupart des entreprises savent ce qu’elles font et comment elles le font, mais trop peu connaissent le pourquoi de leur activité. Pourtant, le pourquoi est la raison d’être de l’entreprise. La réponse à ce pourquoi constitue la mission de l’entreprise, ses valeurs fondamentales. La mission donne le sens à la vision de l’entreprise et fournit une direction aux équipes. Le sens est un moteur qui donne de l’énergie positive aux salariés pour qu’ils s’engagent pleinement dans leurs missions. Selon Sinek, lorsque nous faisons une activité en cohérence avec ce en quoi nous croyons, c’est-à-dire avec nos valeurs, nous ressentons de la passion. Au contraire, lorsque nous devons travailler dur pour quelque chose en quoi nous ne croyons pas, nous ressentons du stress. Le couple d’auteurs David et Wendy Ulrich confirment cette idée dans leur ouvrage The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win (2): “les individus comprennent le sens quand ils perçoivent une connexion claire entre ce qu’ils estiment fortement et ce qu’ils passent leur temps à faire”. Néanmoins, cette connexion n’est pas toujours évidente et apparente aux yeux des employés. Voilà pourquoi le leader, qui perçoit la vision en amont, doit être un “créateur de sens” (“meaning-maker”) en la communiquant à ses équipes.
Le leader ne peut faire l’économie de cette aptitude car la vision que l’individu a de son travail impacte sa motivation et l’effort qu’il fournit. La fable des trois maçons est à cet égard parlante:
Trois maçons travaillent sur le même mur. Un passant s’arrête près d’eux et leur demande: que faites-vous?
Le premier répond: “je pose des briques”, il exécute une tâche.
Le second répond: “je construis un mur”, il atteint un objectif.
Le troisième répond: “je bâtis une immense cathédrale pour Dieu”, il accomplit une finalité.
La réponse du troisième maçon illustre la façon dont la vision à long-terme est connectée à la mission de l’entreprise, qui fixe un but avec du sens auquel l’individu se réfère chaque jour. Cette articulation, explicitée par le leader, relie la finalité à atteindre à long-terme aux actions concrètes à accomplir à court-terme pour avancer un peu plus dans cette direction. Les employés conscients de ce qu’ils construisent par leur travail trouvent davantage de sens à s’impliquer et à s’engager. Voilà pourquoi il est essentiel que les employés adhèrent à la mission et à la vision de l’entreprise, car la cohérence entre leurs valeurs et leur travail est le moteur de leur bien-être et de leur performance. Dans le cas inverse, lorsque les employés ressentent qu’ils se forcent à investir leur énergie dans quelque chose auquel ils ne croient pas, leur motivation en pâtit.
Orienter, c’est donner à ses équipes une latitude créative
Niels Christiansen, le PDG de Lego, définit le leadership comme ce qu’il se passe dans son entreprise lorsqu’il n’est plus là. Cette idée illustre la différence entre le management et le leadership. Selon Simon Sinek, la transition entre les deux se produit lorsque le leader n’est plus responsable des résultats mais devient responsable des personnes qui travaillent pour arriver à ce résultat. Les leaders ne sont plus orientés résultats mais orientés humains. Ils misent sur la personne. Orienter implique alors une co-création, où le leader laisse à son équipe une latitude créative. Selon Denis Cocquet, orienter, c’est dire “voilà où nous devons aller, maintenant je vous laisse y arriver à votre manière”. Orienter, c’est à la fois rendre l’autre capable de s’orienter en le rendant autonome et lui faire confiance pour le faire grandir. On retrouve ici la notion anglo-saxon d’empowerment, qui se traduit par “donner du pouvoir”, “habiliter” ou “autonomiser”. Orienter, c’est potentialiser sur le savoir, sur le capital humain, donc chercher à accroître les connaissances, les compétences et les capacités de l’individu.
Le leader donne du pouvoir à ses équipes lorsqu’il les aide à croire en elles, leur permet de grandir et les encourage à se relever après un échec. Au-delà de communiquer le sens, le leader véhicule et cultive un état d’esprit. Selon Carol Dweck, autrice de Osez réussir! Changez d’état d’esprit (3), les individus ont soit un état d’esprit fixe soit un état d’esprit de développement. Les leaders qui considèrent que l’intelligence et le talent ne sont pas innés mais plutôt à développer, étendre, et approfondir, encouragent leurs équipes à apprendre et à investir leur énergie pour s’améliorer et réaliser leur plein potentiel. Avec l’état d’esprit de développement, un problème n’est plus un obstacle insurmontable mais un défi à relever. Dans le contexte actuel, les leaders avec un état d’esprit de développement perçoivent la crise sanitaire comme une opportunité d’innover dans leur leadership et de redéfinir la vision de leur entreprise.
Une étude conduite par Allan Lee, Sara Willis et Amy Wei Tian et publiée dans la Harvard Business Review (4) montre qu’un leader qui responsabilise ses équipes (un “empowering leader”) stimule leur créativité (la génération de nouvelles idées, de nouvelles façons de penser et de faire les choses), encourage les comportements citoyens au sein de l’entreprise (tels que venir en aide à ses collègues ou accomplir des missions en dehors de son cadre de travail obligatoire), construit la confiance et cultive leur adhésion à l’entreprise.
Un tel leadership améliore à la fois le rapport de l’individu à son travail et la relation entre l’employé et le leader. D’un côté, en laissant à l’employé son espace de création, le leader lui permet d’avoir un sentiment d’autonomie et de contrôle sur son travail, ce qui répond à ses besoins d’estime et d’accomplissement. L’employé ressent que son travail a du sens, qu’il est en cohérence avec ses valeurs, et qu’il est reconnu pour ses compétences. En prenant confiance en lui, il sent qu’il peut faire une différence et est plus à même de prendre des initiatives et d’exprimer de nouvelles idées en ayant confiance qu’elles seront écoutées. En effet, d’un autre côté, le leadership qui oriente tisse une relation de confiance entre le leader et son équipe. Cette confiance est indispensable pour que les employés perçoivent l’afflux de nouvelles responsabilités comme une autonomisation et non comme une exploitation. Pour que la délégation ne soit pas perçue comme une tentative d’instrumentalisation, il est essentiel que le leader se positionne en tant que guide et soutien du développement de son employé. Cultiver une relation de confiance permet également de réduire l’incertitude de l’environnement en donnant un sentiment de sécurité qui encourage les employés à prendre davantage de risques sans se sentir trop exposé.
Le leader est à l’entreprise ce que le chef d’orchestre est à l’opéra. Le chef d’orchestre utilise ses gestes pour orienter ses musiciens. Avec sa main droite, il fixe le tempo, donne la direction, oriente. Avec sa main gauche, il transmet les émotions - cette main-là correspond à l’aptitude d’inspirer que nous explorerons dans le prochain épisode. Cependant, une fois qu’il a fait son geste, le chef d’orchestre n’a pas la main sur l’instrument. Il doit faire confiance aux compétences de ses musiciens, tout comme le leader doit croire en les capacités de ses équipes.
Ainsi, pour orienter ses employés sans les instrumentaliser, le leader véhicule la mission et la vision de l’entreprise en s'assurant de leur cohérence avec les valeurs de ses équipes, et leur donne une latitude créative afin de les faire grandir.
L’orientation est une des neuf aptitudes que nous développons dans nos parcours d’accompagnements “Dirigeants Eclairés” et “Top managers Eclairés”. L’expérienciel en est la clé d’entrée, ces parcours sont conçus et articulés pour permettre aux dirigeants d’accéder à toutes leurs ressources intérieures pour développer un leadership éclairé et éclairant.
Nous vous invitons à explorer votre aptitude d’orientation, le 9 novembre 2020, lors de la NUIT DES LEADERS ÉCLAIRÉS, un événement immersif inédit combinant des ateliers expérientiels, des interventions inspirantes et le lancement national du Think Thank de la Fabrique des Leaders Éclairés®.
Par Murielle Montagnier dirigeante et fondatrice de la Fabrique des Leaders Éclairés et Romane Audibert.
Sources et références :
(1) Commencer par pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action, Simon Sinek, Performance, Novembre 2015.
(2) The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win, David et Wendy Ulrich, McGraw-Hill Professional, 2010.
(3) Osez réussir! Changez d’état d’esprit, Carol Dweck, Mardaga, 2017.
(4) “Quand donner du pouvoir fonctionne et quand ça ne fonctionne pas”, Allan Lee, Sara Willis, Amy Wei Tian, Harvard Business Review, 2 mars 2018 (article en anglais). URL: https://hbr.org/2018/03/when-empowering-employees-works-and-when-it-doesnt