Dans les matinales de La Fabrique des Leaders Éclairés, nous explorons ce qui fait qu’une organisation tient debout et accélère : l’alignement entre vision/stratégie, organisation, structure et culture (notre “colonne vertébrale”) .
Cette fois, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Jean-Yves Courtois, ex CEO de Safran AI, qui a vécu plusieurs changements d’échelle (PME → ETI, croissance internationale, intégrations, etc.) et partage une approche très concrète pour scaler sans perdre son âme .
L’idée centrale :
À mesure que l’entreprise grandit, elle doit devenir plus prédictible (qualité, delivery, fiabilité) tout en conservant l’agilité et la capacité d’innover qui font sa singularité . Voici les leviers humains et culturels qui, selon lui, font la différence.
1. D’abord, une vision qui « embarque » (pas une phrase sur une slide)
Jean-Yves le dit sans détour : le point de départ, c’est clarifier la vision. Mais pas “avoir une vision” au sens vague — plutôt une vision qui crée de l’aspiration, donne envie de construire quelque chose qui n’existe pas encore, et parle autant aux équipes qu’aux clients .
Il rappelle aussi une vérité parfois inconfortable : quand on change d’échelle, la vision devient un outil d’alignement, mais aussi un outil de traction. Dans la croissance (et encore plus quand on lève des fonds), la vision, c’est en partie “ce qu’on vend” pour embarquer .
À retenir pour les dirigeants :
Une vision utile est désirable, compréhensible et partagée (on doit entendre : “je veux en être”) .
2. Remplacer « le plan » par « l’arbre : une stratégie qui intègre l’incertitude
Quand une entreprise entre en territoire nouveau, exiger “un plan” peut être un piège. Jean-Yves propose une métaphore qu’on adore à la Fabrique : l’arbre.
- Le tronc : ce qu’on sait faire avec un vrai plan à court terme.
- Les branches : les chemins possibles, lisibles, préparés (A/B/C), sans prétendre tout maîtriser.
Cette image permet de concilier l’incertitude et la nécessité d’avancer : on n’improvise pas, on éclaire les possibles . D’où sa punchline : “On devrait dire : fais-moi un arbre.”
Et pour nourrir cette vision stratégique, il insiste sur l’importance de capteurs : s’alimenter de connaissances du secteur et surtout développer la capacité à se mettre à la place des parties prenantes (clients, salariés, actionnaires) .
À retenir :
Une stratégie de scale n’est pas un GPS : c’est une carte.
Votre job : rendre l’incertitude moins anxiogène en la rendant lisible .
3. Les valeurs : pas une liste, une « recette » de comportements non négociables
Quand on parle d’ADN, on parle vite de valeurs… et c’est souvent là que ça se dilue.
Jean-Yves pointe un classique : afficher des valeurs “sur le web” ne sert à rien si elles vivent à côté de l’entreprise . Son approche est plus opérationnelle :
- Identifier les valeurs dont l’entreprise a besoin maintenant pour réussir dans la phase de croissance.
- Traduire ces valeurs en comportements attendus (concrets, observables) .
- Être extrêmement ferme sur les violations : pas par brutalité, mais parce que sinon… la valeur n’en est pas une .
Exemple de question utile :
“Qu’est-ce qu’on veut dire concrètement par ‘travail d’équipe’ dans les 2–3 ans qui viennent ?”
4. Passer du « tribal au « prédictible » : construire une Leadership Team (et une Change League)
Le moment critique du scale, c’est le passage d’une organisation “artisanale / tribale” à une organisation fiable et reproductible, sans perdre l’élan initial .
Pour Jean-Yves, ça passe par la création d’une Leadership Team (à distinguer du management au sens strict) :
- un codir d’une dizaine de personnes,
- un codir élargi aux fonctions clés,
- puis un cercle d’influence plus large (jusqu’à 40–50 personnes) qui permet de sentir l’entreprise, embarquer, et créer de la cohérence .
Ce qui est puissant, c’est le message : “Il n’y a rien qui va se passer dans l’entreprise qui ne soit pas sous le contrôle des gens dans cette pièce.”
Côté critères, il insiste sur :
- la représentation des fonctions clés,
- l’impact business,
- et… les leaders d’opinion internes (les “influenceurs” informels) .
Enfin, dans la Change League, il cherche des profils prêts à avancer, capables de tenir l’énergie du mouvement (et il met en garde contre le “oui mais non” permanent qui casse la dynamique) .
5. Faire entrer la voix du client « dans la pièce »
Dans la croissance, beaucoup d’organisations se racontent qu’elles sont “customer centric”. Jean-Yves rappelle un point simple : l’argent ne vient que des clients, et certaines transformations ne prennent vraiment que quand les équipes entendent les clients valider (ou contester) la direction .
Son outil concret : les Customer Advisory Boards, des instances où des clients viennent écouter la stratégie et donner leur avis .
C’est un moyen redoutable pour :
- tester la vision,
- ancrer la réalité marché,
- et muscler la maturité stratégique.
6. Gouvernance et posture: attention au board… et surtout à la confiance
Deux alertes très pragmatiques :
- Le board : il doit être dimensionné avec des gens qui ont vécu le scale récemment, pas “il y a 15–20 ans” .
- Le codir : dans certaines jeunes boîtes, on voit une pyramide inversée où les N-2 sont meilleurs que les N-1 ; le codir devient le maillon faible .
Mais le cœur de son propos, c’est la confiance : il parle même “d’ingénierie de la confiance” et liste des comportements clés (communication claire, respect, transparence, humilité, loyauté, résultats, amélioration continue, regard fact-based, clarification des attentes, accountability, écoute, tenue des engagements… et enfin, faire confiance) .
Et il ajoute une note culturelle marquante : selon son expérience, la confiance est plus facile à obtenir dans plusieurs pays… alors que la France serait particulièrement biaisée vers la défiance . Ce constat renforce l’enjeu : en contexte français, travailler la confiance n’est pas un “nice to have”, c’est un multiplicateur (ou un frein) de passage à l’échelle.
En synthèse : sacler, c’est muscler l’organisation sans perdre l’âme
Si je devais résumer l’approche de Jean-Yves Courtois en une phrase : “Grandir, ce n’est pas ajouter des couches : c’est clarifier, traduire et tenir.”
- Clarifier une vision qui embarque
- Traduire la stratégie en “arbre” de possibles
- Traduire les valeurs en comportements non négociables
- Tenir une Leadership Team qui “porte” l’entreprise
- Tenir la voix du client dans la gouvernance du quotidien
- Et surtout : tenir la confiance comme un chantier d’ingénierie
Et maintenant, comment on le met en mouvement ?
Les idées partagées par Jean-Yves Courtois rappellent une chose essentielle : le scale n’est pas seulement une affaire d’organigramme ou de process. C’est un travail d’alignement fin entre vision, stratégie, valeurs vécues, gouvernance et confiance.
Chez HMR CONSULTING, nous aidons les dirigeants et leurs équipes à rendre cet alignement visible, praticable et tenable dans la durée. Concrètement, nous intervenons là où la croissance fragilise le plus souvent l’ADN :
- clarification de la vision et traduction en messages mobilisateurs,
- passage du “plan” à une stratégie en arbre (scénarii, options, arbitrages),
- définition de valeurs opérationnelles (comportements observables, critères de décision),
- structuration et animation d’une Leadership Team et d’une Change League (rôles, rituels, cohérence),
- renforcement de la confiance et des modes de coopération (cadre, règles du jeu, accountability),
- mise en place de boucles “voix du client” (ex. advisory boards, feedback structuré).
Notre conviction : plus l’entreprise grandit, plus elle a besoin d’un socle culturel explicite et d’une gouvernance claire pour rester agile, fiable et désirée — par ses clients comme par ses équipes.
Pour aller plus loin
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