Transformer une organisation ne passe pas toujours par l’adoption d’une technologie de rupture. Parfois, c’est le modèle mental du leader qui fait toute la différence.
Dans un épisode marquant du podcast HBR IdeaCast, Andy Jassy – PDG d’Amazon depuis 2021 – partage une vision puissante : faire fonctionner Amazon comme une “startup géante”. Une ambition paradoxale, mais résolument stratégique.
Ce modèle, bien qu’appliqué à l’un des géants mondiaux du numérique, offre des enseignements immédiatement actionnables pour les dirigeants et DRH d’ETI et de grands groupes.
Revenir à la vitesse, malgré la taille
Pour Andy Jassy, la vitesse d’exécution est une décision de leadership.
Même dans une structure tentaculaire, accélérer reste possible – à condition de simplifier.
La priorité : supprimer les couches de validation, identifier les processus qui ralentissent la création de valeur, et donner plus de pouvoir décisionnel aux “faiseurs” plutôt qu’aux “contrôleurs”.
Un chiffre parlant : Amazon a supprimé 375 processus internes en quelques mois, grâce à une simple adresse mail permettant aux équipes de signaler les blocages bureaucratiques.
Moins de managers, plus de responsabilité
Face à la multiplication des strates hiérarchiques, Jassy pose un constat : l’excès de management dilue la responsabilité.
Il choisit de renforcer la part des contributeurs individuels dans l’organisation. Moins d’intermédiaires, plus de clarté, plus de résultats.
Cette logique va de pair avec une culture d’ownership : chacun agit comme s’il était propriétaire du périmètre qu’il gère.
Innover en collaborant… physiquement
Dans une période où le travail hybride est devenu la norme, Amazon a fait un choix fort : retour au bureau cinq jours par semaine.
Pourquoi ? Pour favoriser l’intelligence collective, les échanges non planifiés, l’émergence d’idées.
Pour Andy Jassy, les grandes innovations viennent rarement d’un fichier partagé ou d’un meeting Zoom. Elles naissent souvent d’une discussion de couloir, d’un croquis griffonné sur un tableau blanc après une réunion.
L’IA comme levier d’organisation, pas seulement d’innovation
Amazon a mis du temps à entrer dans la course à l’IA générative. Mais depuis, l’entreprise structure ses services autour d’outils puissants comme Trainium, Bedrock, ou encore Rufus, son assistant d’achat dopé à l’IA.
Pour les dirigeants d’ETI et de grands groupes, le message est clair : l’IA ne doit plus être cantonnée à l’innovation produit, elle doit devenir un outil d’amélioration continue des opérations, du pilotage et de la prise de décision.
Faire du client (ou du collaborateur) l’ancrage stratégique
Dans un contexte d’incertitude, Andy Jassy revient à un principe simple : se concentrer sur ce que l’on peut contrôler – et notamment, sur l’amélioration concrète de l’expérience client.
Appliqué au monde des ETI et grands groupes, cela suppose de poser une question-clé avant chaque transformation : « En quoi cela simplifie-t-il la vie de nos clients ? De nos collaborateurs ? »
Un leadership de simplification et de responsabilité
En creux, c’est une autre conception du leadership qui se dessine : un leadership orienté vitesse, efficacité, responsabilisation, centrage sur l’impact réel.
Et pour l’incarner, les dirigeants et DRH ont besoin d’espaces pour penser, se repositionner, et co-construire de nouvelles approches managériales.
C’est dans cette logique que s’inscrivent les club dirigeants et DRH
Un cercle pour re-questionner les modèles, croiser les expériences, et aligner la stratégie managériale sur les défis contemporains.